连锁经营发展到2011年，集团旗下已有近二十家门店，遍布上海各区及江浙，中原武汉地区。企业的快速发展特别是外地门店的开设，给宝大祥决策者带来管理上的新挑战。他们敏锐地察觉到如果管理上失控，那么就意味着门店数量发展越多，可能给企业带来的风险就会越大，多年来的创业努力和快速发展的优势就会随之消失饴尽。

      2012年春节刚过，作为加强门店管理的重大举措一一集团营运中心成立。由集团一位副总担纲，开始启动门店管理的科学探索。到2013年年底，迄今为止，营运中心完成了服务管理，营销策划，质量管理和门店维护四大系统的整合，对集团属下的所有门店实现了精简高效，全覆盖式科学管理，确保了集团连锁经营战略的实施。

一.建章立制，规范运作。用制度保证门店管理＂拷贝不走样＂。

      现代企业的运行必须建立在制度保障的基础之上。营运中心在二年间先后拟定了（门店营运手册）、（员工规范手册）、等二十多项制度范本，对制度的执行进行了各层级的岗位培训，并且通过督导专项检查和集团例行巡视对门店员工和干部制度执行力进行跟踪评估。使＂规定动作＂能够不折不扣地贯彻落实，从而确保集团所有门店管理规范，操作有致。做到门店管理拷贝不走样，制度执行干部是榜样。

二.树立＂满意＂服务理念，围绕尊重顾客述求为中心，不断充实品牌服务内涵。

      服务＂满意百分百＂，它既是宝大祥品牌服务的标杆，也是底线，这是宝大祥人对服务质量的一种自我加压和追求，这种要求被营运中心通过个案培训以及示范教育等手段，转化为员工自觉的职场行为。在宝大祥企业内部形成人人重视解决顾客述求，人人关心服务质量提升，人人维护企业良好形象的氛围。营运中心在二年间不仅强化对门店服务工作的巡查督导力度，按照服务工作零投诉的要求规范员工职业操守，通过开展＂微笑天使＂、宝宝爬爬赛、好妈妈讲座，总台便民服务等一系列活动，达到增强宝大祥企业亲和度，提升社会知名度的作用。围绕尊重和解决消费者需求为中心，不断调整和充实品牌服务内涵，形成具有宝大祥企业文化特色的服务理念和服务内容。

三.用精耕细作的态度成就销售指标不断创新高。

      营运中心成立以来，营运中心管理团队始终坚持以精耕细作的态度和创新精神做好促销工作。＂精耕细作＂表现在促销工作的每一个细微环节，体现在上下协同的全部过程。

      营运中心对每个门店的管理不仅限于在年度销售指标的核定上，而是要求门店店长根据动态的巿场形势，将全年计划细化为单日销售指标＂精确定位＂到每个柜台，这不仅是对门店店长业务能力和敬业精神的提出挑战，更是营运中心对各门店运行状态和市场销售趋势能否准确把控的考验。怎样将看似＂不可能完成＂销售指标变成了现实。团队全体成员协同作战，依靠网络建立信息收集和沟通平台，全年365天，天天收集分析门店销售形势，坚持每天出一张销售指标落实通告，做到销售指标具体落实到每位营业员身上。通过QQ群，营运中心和门店进行实时信息交流，缺货信息，商品调整，周边商情，营销活动，甚至当地气候变化，员工工作状态一目了然。网络成为营运中心管理门店的＂千里眼＂、＂顺风耳＂。

四.创新管理模式，发挥团队合作叠量效应。

      营运中心作为管理门店运行的神经中枢，过去是各职能部门各自为政，现在把商场服务、营销策划，商品核价，门店工程四个系统整合为一。少了部门之间的扯皮推诿，多了互相之间的合作，节省了人力资源，提高了办事效率。比如：服务科过去派人下店巡查，由于店多，分布又广，管理人员下去就是一天，路远的还顾不过来。现在不管哪个科室的，只要下店都得捎上其它科室的事。管服务的能检查消防安全，管工程的也能督导服务，一职多能。再比如：策划营销活动，那是市场部的事，人手不够，要开会协调，现在营运中心遇上大活动，（象一年一度的宝宝爬爬赛，）四个部门就集中投入全部可用人员，同心协力，不分彼此。表现出团队合作的叠量效应和团队精神正能量。通过二年来的改革创新，营运中心摸索出了一条精简、高效，全覆盖式的管理模式。

      围绕江总提出的把宝大祥办成＂百年老店＂的要求出发，营运中心不断自我加压，对以下课题已作深度思考，比如：1.由于门店店长的岗位重要性十分显见，各店长之间管理能力因人而异，参次不齐，怎样帮助店长提高管理能力，使他们不仅具备对＂规定动作＂有出色的执行力，而且也具备有＂自选动作＂的创新能力?2.营销实践中如何注重研究动态市场中不断变化的消费者心理?使服务工作和营销活动更具针对性，能够真实契合消费者的心理需求，从而达到提高销售业绩的目的?等等，这些课题的提出对公司连锁发展战略具有十分重要的考量，我们期待门店店长能配合营运中心对上述课题进行积极思考和探索实践，从而不断提高门店科学管理能力，为实现集团发展目标奠定坚实的基础。